存款突破8000亿元，贷款突破3000亿元，利润突破100亿元，近年来，建行广东省分行的快速发展令人侧目。然而鲜为人知的是，在业务快速发展的同时，分行的内控管理水平稳步提升，已连续三年实现了“安全年”零案件的目标。近年来，分行成功堵截各类案件237件，涉案金额1219万元，抓获各类犯罪嫌疑人218人，为各项业务又好又快发展营造了良好的内部运营环境。实践证明，分行成功走出了内控管理与业务发展难以调和、顾此失彼的怪圈，实现了两者的相互促进相得益彰。这一转变是如何实现的呢？

“铁腕抓发展”也要“铁腕抓管理”

过去，在基层行的心目中，自觉不自觉地有这样的思维定式：抓业务发展，内控管理势必有所放松；强调内控管理，业务发展肯定要受到影响。这种思维定式在很大程度上左右着经营管理的行为。

2007年下半年，建行广东省分行新一届班子后，对分行当时的经营管理状况进行了理性的分析、清醒的判断，提出了“铁腕抓管理，铁腕抓发展”的经营管理思路，强调两手都要抓，两手都要硬，内控和发展要同时上层次，上水平。

这一目标能否实现？其提出的依据何在？部分员工顾虑重重。对此，曾俭华行长解释道，“内控和发展是银行经营管理的两个重要内容，切不可把两者对立起来。而建行广东省分行确实具备了内控和发展同时迈上新台阶的能力：一方面，经过历届班子的严格管理，分行在合规经营和风险内控上已有了根本性的进步，历史的经验教训应该成为快速健康发展的宝贵财富而不是障碍和包袱；另一方面，全分行的监管资源很多，包括会计督导员、风险经理、纪检监察特派员、安全保卫人员、风险主管和纪委书记等。但监管资源的效能远未充分发挥，提升空间很大。基于上述考虑，分行党委提出了‘铁腕抓管理，铁腕抓发展’的思路。”

“铁腕抓发展”，大家从分行飙升的业务数据中可看出端倪。如何理解“铁腕抓管理”？从分行对两件事情的处理就可以感受到。一件事是2007年9月，《南方日报》刊登了一篇针对分行某网点拒收客户零钞的批评报道，总行领导专门做了批示。在总行反复强调“以客户为中心”的情况下，还出现如此让建行声誉严重受损的事件，强烈震撼之余，分行党委开始深刻反思服务管理工作中的不足之处。在认真调查核实后，网点负责人被免职，包括大堂经理、临柜人员在内的三名直接责任人被辞退；对支行一把手及相关行领导给予警告和扣减绩效处理，省分行主管部门负责人给予通报批评和扣减绩效处理。这样的处理力度，在分行历史上前所未有，对基层的震动之大自是不言而喻的。

另一件事则是2008年分行上网管理新规的出台。时逢千载难逢的大牛市，炒股买基的人成倍增加，分行通过对上班期间互联网访问情况的持续监控，发现部分干部职工上班时间经常访问证券、购物、博客、旅游等网站，一心多用，工作散漫。对此，分行如何进行“铁腕”式管理呢？其一，将上网情况在全分行通报，互联网访问量排名前20的领导干部及排名前100的员工“榜上有名”，让上榜人员感受压力，自我反省。其二，及时出台上网管理新规，除保留少数特殊岗位开通互联网访问权限外，其他一律取消。取而代之的是在本部大楼辟出专用区域建设公用上网区，开放时间为8:30－22:30。除与工作相关的经济金融类网站外，严禁访问其他网站，严禁在工作时间上网炒股票。这一“铁腕”管理的手段虽然让部分员工非常不习惯，但却极大地改善了工作作风，提升了工作效率。

类似“铁腕抓管理”的例子还有很多。尤其是分行特别强调保持对违规违纪行为严厉打击的高压态势，及时对银监、审计检查及不良贷款项目违规问题进行责任认定和处理。以去年为例，分行共处理责任人员398人次。其中，纪律处分106人次，解除劳动合同3人次，责令辞职2人次，通报批评234人次，诫勉谈话53人次。从中我们不难感受到分行在管理上“铁腕”到什么程度，也不难明白该分行的内控管理为什么会有质的提升。

第七个“安全年”

案件的发生固然有一定的偶然性，但是内控管理不到位则是必然原因。为此，建行广东省分行从2004年开始开展“安全年”活动至今已坚持了7年，从2006年开始，分行已经连续五年以“一号文件”的方式下发“安全年”活动方案进行工作部署。与此同时，在每年的工作会议上，省分行领导都会与各分支行“一把手”签署“安全年”工作责任状。

“别小看这个‘一号文件’，正如中央历年的‘一号文件’关注三农问题一样，分行每年将‘安全年’定位为No.1，实际上是清晰地传达这样一个信号：内控管理，重中之重！而且这么多年的‘安全年’活动坚持下来，其叠加效应逐渐显现，分行的内控管理工作正面临着从量变到质变的良好契机。”分行王少先副行长对“安全年”工作的成效高度认可。

“安全年”的叠加效应体现在如下两个方面：一是省分行的“安全年”活动方案历经七年的打磨，日臻完善。分行相关负责人向记者介绍道，“分行每年的‘安全年’活动均在总结上一年经验的基础上，有针对性地提出不同的目标和内容，赋予新的内涵和活力，2010年提出的目标为‘四无三降两到位’，将主题词确定为‘两铁’、‘双责’和‘四落实’，即切实贯彻省分行党委‘铁腕抓管理、铁腕抓发展’的工作部署，强化‘一岗双责’，落实教育、监督、制度、奖惩四项工作内容。各二级分支行实行‘一把手’负总责，分管领导具体负责，各有关部门主要负责人对条线负责的责任制；省分行本部各部门既要有对本部门的工作安排，也要包括对条线的管理要求。”通过介绍，我们不难发现分行已基本建立起了纵向到底、横向到边的案件防控联动体系，实现了多维度、全方位的覆盖：覆盖所有业务、覆盖所有工作、覆盖所有岗位和所有员工，不留防控的盲点和空白点。

二是分行上下对“安全年”工作的重视并没有因为七年的持续而显露出疲态，而是从被动落实到主动完成，把强化内控变成一种习惯和自然。这一转变体现在各分支行对各项工作的深入扎实落实上。如珠海分行将案件防控各项工作任务细化量化到部门及辖属分支机构与业务同安排部署，并提出完成的工作时限、要求等，每季进行考核通报，考核结果与绩效挂钩，利用考核杠杆充分调动全分行工作积极性；中山分行“一班一讲一主题”教育活动中要求中后台管理人员参加和指导营业机构每天“一讲”活动，配合网点做好员工思想教育和风险防范工作，传达分行工作重点、目标和要求，解释重要政策，让内控管理部门的“方案”制定人、“活动”策划人、“评比”考核者与一线员工面对面。再比如肇庆分行开展了“廉洁从业与优质服务”客户走访活动，请客户不记名填表反馈客户经理合规从业与优质服务情况，这种方式的教育和引导，营造了浓郁的合规文化氛围。

转变还体现在对检查、审计工作态度的转变上。过去，不少基层网点负责人对检查、审计多有怨言，认为是有意挑毛病，给自己难堪，难免对检查和审计有一定的对立情绪，对检查和审计发现的问题整改也不及时和到位。2007年年中，分行对检查和审计发现问题的整改率只有80％多。经过近几年“安全年”活动的持续推动，基层网点对外部检查、审计的态度发生了根本性的转变，从对立到欢迎，整改率也有了明显提高，去年，分行内部审计发现问题整改率达98.25%，对监管机构检查发现问题整改率达97.16%。

齐抓共管，一个也不能少

内控管理涉及方方面面，与每项业务、每名员工都息息相关，是名副其实的系统工程。任何一个环节出现问题，都可能产生大的风险隐患甚至诱发案件。正因为如此，内控管理需要上下联动，左右协调，齐抓共管。

分行连续三年实现“安全年”目标，正是“上下联动、部门协作、全员参与、齐抓共管”的结果。以去年为例，分行共召开了317次“安全年”领导小组暨案件防控联席会议，组织横向各业务部门一起分析研究案防措施，通报系统内外案件防控形势，分析本行案件防控工作现状，部署有关工作任务，协调和指导全分行各司其职落实好“安全年”案件防控各项工作措施和要求。

“全员参与、齐抓共管”教育是基础。首先，从各级领导人员抓起。2007年以来，分行对各级领导人员实行每年两次的廉洁从业谈话，各级纪委同下级机构负责人谈话8000多人次，走访员工及中层管理人员980多人次，收集经营管理方面的意见建议360多条，提出案件防控工作意见建议300多条，切实提高了各级领导人员对案件防控工作的主动性和自觉性。其次，加强对员工的教育。近两年以来，分行以二级分支行为单位每季举办一次“违纪违规人员学习班”，以基层网点为单位开展“安全合规每日一讲”，在全分行每季开展“一个主题”教育活动。2009年，全分行举办违纪违规学习班144期，受教育人数5519人。

员工行为排查工作同样需要全分行的齐抓共管，因为任何一个员工排查不到位，就有可能出现风险隐患。去年，全分行上下认真扎实地开展员工不良行为排查，不留死角，不留空白点，共有51名员工分别被排查出存在“大额借款”、“经商办企业”、“从事有偿中介活动”、“违反重要物品保管规定”、“未经审批前往澳门”等案件风险隐患，分别给予通报批评、诫勉谈话等严肃处理。分行还抽调业务骨干42人、组成6个检查组对全分行18个重点行开展了内容涵盖大额存款进出及承兑汇票业务、个人存取款业务异常交易等5个关键业务风险点和员工不良行为的双排查检查。本次检查共发现356个问题，这些问题都得到及时的纠正和处理。

齐抓共管还体现在分行相关部门认真开展各项工作检查上。据统计，去年在根据监管部门、总行要求的专项检查、条线业务检查以及各二级分支行开展的检查和自查中，全分行专项排查自查机构网点1080个，派出交叉检查小组267个，交叉检查机构网点1351个次，检查发现及整改问题8869个，有效堵塞了风险漏洞。

对因为不法分子通过“克隆卡”盗取客户资金案件的处理和扼制，也体现了分行齐抓共管的原则。安抚客户，做好解释工作，提供法律事务咨询，应对媒体介入，加强ATM管理，开发“短信锁”服务等，分行个人金融部、信用卡中心、电子银行部、安全保卫部、法律事务部、办公室密切配合，共同成立了强有力的“联合体”，有效防范和化解了风险。

目前，分行的内控管理形成了人力、纪检监察、安全保卫、企业文化等部门主抓道德风险防范，会计、营运部门主抓操作风险防范，审批、风管、保全等部门主抓信贷风险防范，相关业务部门主抓业务风险防范的工作机制，内控管理工作呈现出分工明确、各负其责、各司其职、信息互通、协调配合的良好局面，这一良好局面正是支撑“安全年”目标得以实现的有力保证。

“连续三年‘安全年’目标的实现固然可喜，但是作为一个人员、机构、业务规模在系统内名列前茅，而且毗邻港澳、地处珠江三角洲这一特殊地域的一级分行，内控管理时时处处面临着巨大的内外双重压力。在成绩面前，我们不能有任何沾沾自喜，而应该始终如履薄冰、谨小慎微、扎扎实实地把‘安全年’工作做细做实做好，实现内控严密，长治久安的目标。”曾俭华的一席话，使我们有理由相信该分行的“安全年”绝不是昙花一现，而定会郁郁葱葱，枝繁叶茂。