——建设银行机构业务三年跨出三大步

　　摊开建设银行机构业务的报表，一组组数据背后形成的结论令人眼前一亮：无论是从负债业务结构及成本，还是从资产业务的质量和均衡性；无论是从中间业务的增长速度和幅度，还是从经营效益的变化和可持续性，都取得了较为突出的进步：

三年来，该行军队武警业务市场份额提高了8个百分点，全国武警内卫部队一级预算单位基本户和基建账户开户数在2007年达到同业第一，全行代理保险业务新增额和增长率均居四大行之首，CTS业务位居同业第一，并成为第一个同步实现A股、B股两市场客户交易结算资金第三方存管的银行。同时，该行还获得中央财政公务卡试点资格，成功中标中央财政非税收入收缴、国库现金管理业务和中央财政授权支付业务，并先后与开发银行、进出口银行、邮政储蓄银行等不同类型的同业客户密切了新型的合作关系。研究开发出全行适用的“龙信通”系列产品，2007年已发行15期；与国际多家著名汽车金融公司建立了合作和业务关系；积极备战金融期货结算业务，系统已搭建完毕。

机构业务缘何三年迈出三大步？让我们沿着三年来的发展轨迹去探寻建设银行机构业务实现三大步跨越的路径。

第一步：提出目标 夯实基础 蓄势待发

特有的客户群体是建行的经营优势和基础，但从变化和发展趋势看，这些优势也可能会制约银行的创新和转型。从有效拓展业务领域和利润新增点的角度看，谁较早分析了市场，培育了商机，谁就会领先一步实现主动。

建设银行的机构业务发展恰恰印证了这个道理。三年前，建设银行虽然面对着具有广泛需求的庞大的机构客户群体，但机构业务总体上仍处于“自由发挥、自我想象和自然增长”的状态，多项业务的市场占比远远低于该行在市场上的基本地位。从当时机构业务现状分析看，2004年末建行在社保、“211”高校、三甲医院、军队武警等领域的市场占比都在8％以下，有的甚至只有3-4％的份额，代理保险业务的市场份额也仅有13％。

该行经过广泛调研和深度分析，并结合我国市场潜力和建行机构业务发展现状，及时提出了“五大战役”，首先对潜力巨大、差距明显的“211”高校和“三甲”医院业务、财政社保业务、军队武警业务、CTS业务、企业集团财务公司业务进行全行性的营销和突破。

当时，进或退不是简单的策略选择，背后必须有充分的市场分析。从市场潜力看，我国经济多年的高速发展必然要向产业升级、技术换代等新型的现代工业模式转变，企业经营模式和客户需求的变化必然对银行的业务联系和金融服务提出更高的要求。建设银行迎难而上，从有效发挥“统一规划、牵头营销、系统管理”三大职能和明确总、分、支行相应的责任和作用入手，提出明确的主攻方向和年度工作重点以及具体的工作标准和要求，不断捕捉和总结分、支行在某些机构业务领域所取得的经验和成绩，并在全行推广。同时，广泛利用报纸、网络、简报等多样的宣传舆论平台，在解读、指导、推动、考核等方面下工夫，使目标成为上下清晰、前后一致、共同遵循的努力方向，对重点业务、重点领域紧抓不放，狠抓落实，强调执行力。

有了发展方向和主攻目标，更要有保障目标实现的管理基础。2005年，该行从建章建制入手，着力夯实管理基础，统一思想、提高认识，制度先行，先后制定下发了《关于重新界定和明确机构业务部职责定位、客户范围和管理要求的通知》等多个重点业务领域的行业指引及八个方面的操作规程。2005年既是该行明确方向、提出目标的一年，也是转变观念、统一思想、提高认识的一年，更是建章建制、夯实基础、蓄势待发的一年。

在此基础上，2005年底建设银行提出了“三年内改变现有市场格局，重点领域在同业中力争领先”的战略愿景，并提出“一年有突破，二年上台阶，三年变格局”的工作要求，为全行树立了明确的奋斗目标和努力方向。

第二步：细分市场 分类指导 有效突破

进入2006年，建设银行按照既定的发展目标和管理要求，突出强调市场细分和分类指导的重要性并将此作为统领工作的管理方法。新年伊始，针对北京地区总部型机构客户相对集中的特点，该行率先建立了总、分、支三层并由相关部门参与配合的任务型团队模式，逐步在大军区所在地和事业法人客户相对集中的上海地区进行采用和推广，取得了明显成效。与此同时，对带有一般性规律和推广价值的重点案例，由总行及时下发给分行，让分行在第一时间全面准确地理解和掌握市场细分、客户细分的方法，及时有效地吸收由分类指导带来的管理效率和功能，使各级行在目标统一、任务明确、责任清晰的前提下，将自身的作用发挥到最大水平，充分调动各方面积极性，实现各层级优势互补。经过努力，2006年，全行在重点区域和重点目标客户上，实现了有效突破：

该行率先对清华大学进行了金融服务创新试点，总结探索出一整套包括流程优化、产品覆盖、合作深度、收益测算、全程服务等在内的全新的银校战略合作模式，赢得了客户的认同，受到了同业的关注，并为全行有效拓展“211”重点高校乃至各类性质的排头兵客户提供了服务范本和合作标准。

在现有层级框架不变的前提下，该行率先推行任务型团队，实现信息共享、上下互动和优势互补，实现了资源节约和效率提高，让客户感受到建设银行的整体服务能力和水平，收到了显著的效果。通过任务型团队模式，各行在军队、教育、卫生、财政、社保、出版、传媒等相关重要的机构客户领域都实现了明显的拓展。总行紧紧抓住第四军医大学的有效突破这一案例，及时指导第三军医大学和第二军医大学所在分行，要求用相应的模式和方法进行营销，在较短的时间内也收到了原有模式所难以实现的效应。

该行还将营销解放军总医院的成功案例移植到协和医院、阜外医院等行业“排头兵”客户上，经过上下的密切配合和团队努力，在两家医院的社会招标中都名列前茅，一举中标，在全国卫生行业和主管部门中产生了巨大影响，并建立起了相对比较稳定的合作关系。2007年，“用创新思路营销清华大学试点案例”和“协和、阜外医院相继营销成功案例”分别荣获由《银行家》杂志社和中国金融市场研究中心联合主办的首届中国“金融营销十佳奖”。

在中央财政非税收入收缴、中央财政授权支付、财政公务卡等通过公开招标竞争的重要业务中，该行也通过团队营销的模式相继赢得了中标资格。

在分类指导中，总行从文山会海中走出来，转向注重总行政策导向的及时性、科学性和可操作性，做到“选择分行案例———总行论证加工———指导全行推广”。每一个业务条线都在市场潜力细分和分行现状细分的前提下，形成各自的“主力军”和“强劳力”。同时强调发挥好“三性”，即发挥支行的创造性、分行的积极性和总行的主动性。

第三步：立足转型 依托创新 再上台阶

2007年建设银行机构业务始终把握业务转型这一主线，从转型和创新中发现机会，拓宽领域。

首先，建设银行在部门内部提出了“互搭平台、互用产品和共造机会” 的全新经营理念；提出了较为完整、清晰和明确的机构业务创新方案，明确了九家分行为不同类型机构业务的创新试点行，提出了“分段研发、统一测试、逐步推广”的工作要求。

其次，该行提出要求对金融机构类客户在“早”、“实”、“强”三个字上下工夫，做“早”即：早期研究、早期关注、早期策划、早期论证、早期介入、早期见效；做“实”即通过政策酝酿策划阶段在上游形成业务覆盖上的主动、通过核心产品形成有别于他人功能上的主动、通过先进的网络、流程、制度形成服务基础上的主动、通过几个市场业务的互动形成主动；做“强”的目标是在五家国有银行中占先、在创新型业务试点上占先、在主要产品和业务份额上占先、对其他业务有拉动和对其他群体有辐射、在监管部门和龙头客户中有话语权。

第三，对政府机构类客户在“深”、“活”、“大”三个字上下工夫，做“深”即对政府职能转变而带来的商机理解深、对客户群体在市场中的地位作用理解深、对客户现实和预期需求理解深、对客户现实贡献和潜在价值理解深、对客户的辐射拉动作用理解深、对自身服务差距和应对措施理解深、对全面金融服务方案和战略性合作关系理解深、对前期营销和后续服务一致性理解深；做“活”即考虑到产品功能的适用性、渠道选择的有效性、客户需求的针对性，考虑到利用客户平台做到交叉营销组合推介上下联动，考虑到客户关系的综合利用和互相作用，考虑到其他银行的比较优势以及自身的对策，考虑到进退的最佳时机和最佳方式，考虑到如何与客户间建立互信、互助、互补、互动、双赢的关系；做“大”即要着眼大市场、跟踪大客户、瞄准大需求、做好大业务，要看到客户后面的客户、业务后面的业务、商机后面的商机、市场后面的市场。

从现阶段的情况看，在机构业务条线，无论是总行还是分行，转型已成为清晰的发展目标，创新已成为具体的工作手段。

2008年是建设银行机构业务“三年变格局”的一年。从今年一、二月的实际进展看，全行的机构业务已经呈现出令人鼓舞的大好局面。“八一”工程攻城拔寨，捷报频传，争得了某国防重点工程的惟一经办权；银保合作锦上添花，在总行领导的高度重视下，前两个月已经实现手续费收入3.09亿元，同比增速高达251％，增速同业排名第二；百易安业务开局良好，已实现收入1445.74万元，是去年同期的19.81倍……从发展势头看，全行的机构业务呈现了百花争妍、好戏连台的局面。